29 janvier 2010
Les entreprises modernes interrogent le psychologue. Elles composent le paysage économique et social et façonnent la dimension du travail. L’être humain y reconstitue des rapports de travail qui sont institutionnalisés, c’est-à-dire qui sont porteurs de valeurs, de sens, d’origine et de projet. Mais l’entreprise ne désire pas souvent la présence du psychologue. La représentation sera fréquemment la suivante: la psychologie est impalpable, elle est individuelle, elle est une perte de temps par rapport aux exigences d’efficacité au travail, elle fait peu !; elle nous rajoute des contraintes supplémentaires (risques psychosociaux) etc. En revanche, le psychologue peut devenir intéressant lorsqu’il est utilisé comme un (« alibi » psychosocial ou un tampon pour éviter trop de conflits sociaux, il possède des tests et des outils de connaissances pour le recrutement etc. Ces représentations, assez fréquentes, sont souvent défensives. L’entreprise ignore parfois ce que le psychologue pourrait lui apporter tandis qu’elle craint ce qu’il pourrait lui révéler sur elle-même et qu’elle n’aurait pas les moyens d’affronter.
D’autres fois, plus rare, il arrivera que le psychologue soit investi de missions toutes-puissantes, d’une posture de sauveur, écueil qu’il lui conviendra également d’éviter !; car nous savons bien en psychologie que le glissement de la posture de sauveur à celle de persécuteur est insidieux et inévitable.
Le psychologue interroge la culture de l’entreprise
Il convient au préalable de ne pas confondre la TPE (très petite entreprise), la petite PME (petite et moyenne entreprise). la grosse PME (plus de 200 personnes), les Grands Comptes. Mais les espaces ne sont pas si clairs. En effet, très rapidement, une petite PME peut atteindre la très grosse PME, si sa croissance le lui permet. C’est souvent le cas des SSII actuellement (sociétés de service informatique), qui affleurent parfois une croissance de plus de 30% du chiffre d’affaires annuel. Or, une telle croissance appelle une masse salariale plus importante. Cette distinction est majeure car les rapports humains ne sont plus les mêmes lorsqu’ils sont devenus impersonnels. Dans certains Grands Comptes, l’humain au travail est identifié par un numéro d’appartenance ; il est devenu force de production anonyme.
Le psychologue interrogera l’entreprise comme un système porteur de ses propres processus, y compris lorsqu’ils sont pathologiques, porteur de ses propres instances de régulation et de sa dynamique. Un système est un tout cohérent dont chaque partie qui interagit modifie l’ensemble et les productions de l’ensemble. Une entreprise est un système relationnel, une sorte de psychisme à elle toute seule, traversée par des processus et des pulsions qui peuvent être vitales et mortifères, souvent contradictoires. Ce système est traversé par des sous-systèmes. Par exemple, dans un service, si une personne part, le service est déséquilibré, non pas seulement dans la charge de travail, mais également dans sa dimension relationnelle. Cela impacte l’organisation toute entière, par phénomène de ricochet. Les répétitions composent également le système : même après des départs, les processus, les habitudes, les comportements, les langages demeurent, créant ainsi du consensus.
Une entreprise est en somme une communauté, c’est-à-dire un lieu où le désir de faire quelque chose ensemble rattache les individus les uns aux autres, créant des phénomènes d’identification mutuelle, ainsi que d’adhésion aux valeurs et aux normes prescrites. En somme, l’entreprise est une « personnalité culturelle ». Cela comprend son identité, mais pas seulement. L’identité consistera à définir l’entreprise : son cœur de métier, sa masse salariale, la localisation de son siège et de ses agences, son chiffre d’affaires, son appellation, ses marques etc. Or, l’entreprise est bien plus que cela. « Chez eux, c’est comme ceci ou cela », dira-t-on souvent. La médiatisation des suicides à France Télécom renvoie dans l’imaginaire populaire au fait qu’il ne ferait pas bon de travailler à France Télécom. « Chez EDF, il faisait bon travailler dans le temps », « chez nous, la valeur transparence n’est pas appliquée mais nous défendons à tout prix la loyauté envers les clients ».
Cette culture (comportements, mentalités, sensibilités, valeurs, histoire … ) est affichée dans la communication d’entreprise. Cette dernière comprend les messages véhiculés (formels et informels), en interne et en externe, tant dans la forme que dans le contenu (marketing, symboles, processus informatiques etc.). Mais parfois les écarts sont terribles. Par exemple, une société de crédit financier affiche la valeur du respect du client, de l’aide au client, mais la consigne implicite est de vendre un maximum au client, quand bien même les produits vendus se révèleraient être une véritable « arnaque »). Il y a là un terrible décalage entre les valeurs affichées (aide au client) et celles qui président à la vente (asservissement du client au crédit financier). De même, comment se parle-t-on dans cette entreprise? Dans certains grands comptes, outre le numéro de matricule, l’entreprise crée sa propre novlangue, réservée aux initiés (abréviations, néologismes etc.).
La posture du psychologue face à l’entreprise consistera à identifier au préalable le fonctionnement de ce système et ce, quelle que soit la mission qui lui est confiée. Car les écarts entre les différents sens de la communication, les écarts entre les acteurs, produits et missions de l’entreprise (implicites et explicites) sont des symptômes d’incohérence indiquant une pathologie de l’entreprise, dont l’organisation, c’est-à-dire aussi ses membres, souffre. En ce que l’entreprise est une culture, elle supporte également des angoisses, mais aussi des interdits, des tabous et des défenses pour contrer ces angoisses. Ces défenses peuvent être pertinentes, par rapport à l’objectif de croissance économique qu’est celui d’une entreprise (sa vie et sa survie ou bien non pertinentes (par exemple, efficaces à court terme, mais mortifères à long terme).
Quand l’entreprise interpelle le psychologue
Le psychologue est actuellement interpellé en entreprise la plupart du temps sous deux modes: le mode « pompier » (éteindre le feu que plus personne ne sait éteindre), et le mode instrumental. Parfois, mais malheureusement rarement, le psychologue sera appelé à des fonctions de prévention, sur des postures de médiation (équipe de direction, équipe etc.) ou d’accompagnement (management etc.).
Le mode pompier consiste à venir éteindre les incendies dans des situations sans issue: hémorragie de souffrances, conflits sociaux et clivages majeurs entre direction et salariés, situation de harcèlement entérinée depuis de nombreuses années, suicides en chaîne etc. La demande sera la suivante: sortez-nous rapidement du problème. Ou bien, dans des cas de suicides, et de demande de débriefing post-traumatique: gérez la souffrance des salariés, nous ne savons pas faire, nous sommes impuissants. Ce mode comporte le risque de s’en référer au psychologue pour ne jamais se confronter aux racines profondes et complexes que manifestent les symptômes à un moment donné. La posture du psychologue peut ainsi consister à interroger l’entreprise sur les raisons de ces interventions d’urgence, à l’interpeller sur son fonctionnement répétitif et coûteux en énergie.
Le mode instrumental peut venir tant des directions que du personnel. Du côté des directions, il peut s’agir de faire appel au psychologue dans des cellules de reclassement dans le cadre d’un plan massif de licenciement. La fonction du psychologue dans le système consiste d’une part à « soulager la conscience » de la structure à l’origine des pertes d’emploi, ainsi qu’à individualiser l’écoute de la souffrance psychique, alors que la demande même de la présence d’un psychologue n’émane pas des salariés eux-mêmes, mais de ceux qui, symboliquement aux yeux du personnel, sont à l’origine de la souffrance des déclassés. La démarche psychologique risque alors de devenir, non pas libération des souffrances, mais colmatage organisationnel. Là où, dans l’histoire, la revendication collective aurait été particulièrement forte, notamment par la voie syndicale, le salarié est alors laissé à sa souffrance individuelle, traitée individuellement, sans mention au collectif et à l’organisation du travail. Des interrogations se font alors sur la valeur de ces psychologues dont la présence exprimée par l’institution peut être perçue comme de l’instrumentalisation.
D’autres modes d’instrumentalisation du psychologue sont bien connus : « caution morale » dans le cadre de la prévention des risques psychosociaux, quand bien même le psychologue n’a pas les moyens d’agir, numéros verts qui sont demandés par l’entreprise par ignorance mais aussi parce que cela lui évite de s’interroger sur les fondements de son fonctionnement pathogène etc. Les tentatives d’instrumentalisation du côté du personnel existent également: par exemple, il arrive (heureusement rarement) que des CHSCT réclament des « expertises » « juste pour emmerder le patron », et non parce qu’il existerait une véritable souffrance au travail. Le psychologue intervenant en expertise devient alors l’instrument pour faire « craquer » les dirigeants et qu’ils cèdent sur des demandes exagérées.
Ces deux modes (pompier et instrumental) sont à relier à plusieurs facteurs complexes. Le facteur essentiel est que l’entreprise n’a pas la culture de la psychologie, sinon sur le mode manipulatoire, comme les nombreuses formations dispensées en PNL en témoignent: il s’agit, surtout pas d’autonomiser l’individu, mais de lui faire faire ce qu’il ne souhaitait originellement pas faire. Ces instruments sont à relier au deuxième facteur majeur, expliquant le premier : l’entreprise n’a plus le temps. Ou bien, l’entreprise moderne porte la croyance qu’elle n’a pas le temps, et qu’il convient d’agir vite pour ne pas se laisser avaler par ses concurrents et engendrer le chiffre d’affaires qui permettra de survivre.
De fait, le contexte économique et social extrêmement tendu que nous traversons presse et oppresse l’entreprise, ne serait-ce que dans la durée de vie de ces mêmes entreprises. Dans certains secteurs, les entreprises ont une durée de vie de sept ans. C’est dire que, durant sept ans, elle aura accompli son cycle de naissance, maturation et vieillissement, avant de s’éteindre ou d’être revendue. Cette dimension de l’urgence est loin de la durée traditionnelle des institutions publiques. En outre, de plus en plus, et c’est devenu le diktat de notre société, ce que l’on construit n’est pas durable, est voué à être remplacé : il faut « innover » à tout crin.
Comment le psychologue peut-il être adjuvant de l’entreprise ?
Comment, dans ces conditions, le psychologue peut-il venir en aide aux entreprises qui souffrent ? Et d’abord, qu’est-ce qu’une entreprise qui souffre ? A quoi la reconnaît-on?
Les fameux « risques psychosociaux », qui sont large- ment débattus actuellement, sont à penser comme des symptômes d’une organisation qui dysfonctionne et qui souffre : présence de violences, de harcèlement, de dépressions, d’addictions, de traumatismes et de burn out, de décompensations délirantes au travail, tentatives de suicide etc. Trop longtemps, et sur un mode défensif, il était de bon ton de dire que le problème était résolument individuel: le harcèlement, une simple affaire entre deux personnes; les addictions, une fragilité personnelle ; le suicide, une maladie de la personne. Sans parler des troubles somatiques: troubles musculo-squelettiques, migraines, maladies de peau, ruptures d’anévrisme etc. Mais il est plus légitime scientifique- ment de ne pas couper si abruptement l’individu de son contexte, et en particulier de son contexte de travail. Comment se fait-il que l’individu en vient à se détruire au travail ? Comment expliquer les phénomènes de contagion dépressive et suicidaire ? Par exemple, un médecin du travail d’un grand compte m’exposait que, sur les cinq dernières années, l’entreprise avait connu une croissance de décompensations délirantes sur le lieu de travail, avec une majoration de 30% ! Deux solutions : soit l’entreprise recrutait mal, soit elle engendrait d’elle-même ses propres troubles psychologiques. Dans ce second cas, il s’agit d’une organisation pathogène, c’est-à-dire qui dysfonctionne au point de se créer sans cesse de nouvelles pathologies.
Mais bien plus ! La législation actuelle oblige les entreprises non seulement à ne plus dysfonctionner, mais à prévenir tout dysfonctionnement. Ce qui, sur le plan psychopathologique, comprend un énorme travail, que l’entreprise n’a peut-être ni les moyens ni le temps d’accomplir. Dès lors, cette prévention des risques psychosociaux comporte des effets pervers : un comité sera dévolu à la prévention des risques psychosociaux, en façade, pour se couvrir, mais en réalité, le système demeurera toujours le même.
Car la vraie question, la seule question, pour un patient comme pour une entreprise est la suivante: pourquoi je mettrai toute une énergie à changer ? Vais-je tirer des bénéfices de ce changement ? Ne vais-je pas perdre ce qui m’aide à avancer, ma volonté, mon énergie, ma capacité de résistance et de survie ? Les cliniciens le savent : le patient n’entreprend parfois un travail que lorsqu’il est en maturité suffisante pour accueillir la dépression qui est en lui. Il en est de même pour les entreprises. Or, la durée de vie des entreprises, et l’urgence économique face à laquelle elles se croient confrontées (et parfois le sont réellement) ne leur permettent pas nécessairement d’être en capacité de fournir ce travail de remise en question.
Bien sûr, le prix humain à payer est lourd, et un déséquilibre qui marche à court terme peut être extrême- ment nuisible à long terme. Arracher de la productivité sur l’autel de l’humanité peut porter ses fruits à court terme. A moyen et long termes, l’entreprise peut se retrouver engouffrée dans un scandale médiatique, dans des procès juridiques incessants, dans une révolte collective de certains salariés. La question est bien de trouver sa place dans l’espace social de travail qu’est l’entreprise.
Actuellement, certaines organisations implosent, du fait des processus d’asservissement, de logiques de contraintes qu’elles se sont infligées. Ces processus sont corollaires d’une absence de projet, d’un travail réduit à sa seule rentabilité ou productivité technique, d’une manipulation des concepts, des valeurs et des croyances. »
La place du psychologue vis-à-vis de l’entreprise
La place du psychologue est bien aussi celle d’accompagner l’entreprise, et de l’aider à retrouver une énergie vitale qui lui permette de rebondir. Il arrive que l’entreprise soit parfois méprisée, au profit d’une institution publique jugée respectable, durable. C’est dommage car la vraie question du clinicien doit être la suivante: n’ai-je pas ma place à intervenir là où il y a de la souffrance psychique ? N’est-ce que pas le sens même de mon travail ?
Bien sûr, dans les postures adressées par l’entreprise, la position du psychologue est au départ souvent instrumentalisée. Mais il est peut-être pertinent de travailler avec l’entreprise sur ces phénomènes d’emprise et d’urgence, de l’accompagner, même si au départ c’est sur un mode « pompier », pour rouvrir des espaces de pensée et d’autonomie. La démarche du psychologue en entre- prise doit être pédagogique : donner des concepts, des outils pour penser ce qui arrive à l’organisation, fournir à l’organisation la possibilité de mettre du sens sur ce qui la traverse. En somme, il est important de ne pas accepter aveuglément une posture instrumentalisée, de ne pas en être dupe, et de travailler avec l’entreprise sur sa demande, les modalités de sa demande.
Car là où le psychologue est souvent appelé (mode pompier et mode instrumental) n’est pas vraiment là où ses missions présentent une véritable valeur ajoutée pour l’entreprise. Le caractère même de l’urgence entrave le rétablissement de relations humaines harmonieuses au travail. Mais la temporalité de l’urgence conditionne aussi la levée des résistances. Car pour l’entreprise, un problème doit trouver une solution. Il convient d’être simple, pragmatique, efficace.
L’entreprise trouvera bénéfice à faire intervenir le psychologue dans une posture d’auditeur (d’écoute) qui permet au préalable d’affiner un diagnostic sur le système de contraintes psychiques et organisationnelles dans lequel l’entreprise se trouve enferrée (analyse des clivages, des processus de contrôle, des conflits de loyauté… ). Elle pourra également s’intéresser aux médiations, c’est-à-dire à la compétence du psychologue pour aider une équipe, ou simplement deux personnes, à dépasser leurs incompréhensions, leurs conflits et à se remettre au travail ensemble. Cette démarche est une démarche en soi de régulation, visant à réinjecter du sens, et de la pensée. « Je croyais que cette médiation allait me faire perdre du temps, que ça ne servirait à rien, mais en fait, j’ai gagné du temps, j’ai mieux compris les choses, remis en perspective, et mes actions ne sont plus des coups d’épée dans l’eau. C’est important de prendre le temps pour poser les choses », a pu me confier ainsi un dirigeant auprès duquel j’avais engagé une action de médiation dans le cadre d’un conflit qui l’opposait à un autre dirigeant. Elle gagnera enfin et surtout à s’appuyer sur le psychologue dans ses démarches d’accompagnement, qu’elles soient individuelles (ex. : manager) ou collectives (ex. : conduite du changement), pour éviter une résistance au changement qui s’enracine dans l’incompréhension du bénéfice que l’on pourrait tirer du changement, d’un manque crucial de pédagogie dans les relations humaines en situation de travail. Si le changement n’est pas compris et n’engendre pas d’espoir (qui peut consister à sauvegarder son poste, alors que si l’entreprise ne change pas, elle sera contrainte de supprimer bien des postes), alors l’entreprise se prépare de sérieux et dommageables moments de tension. Cette résistance se produit plus particulièrement lors de périodes de restructuration, de crise, d’innovation… Elle se manifeste en l’absence de prise en compte, par les instigateurs du changement, de sensibilités culturelles de l’entreprise, elle-même perturbée par les changements de nature culturelle, au sens des techniques, des moyens, et donc des habitudes de la société.
Conclusion
Un humain est un sujet, pas le jouet d’une organisation. Actuellement le personnel mais aussi les directions peuvent devenir les jouets de l’organisation. La place des psychologues en entreprise consiste à porter cette parole de subjectivation. Le rôle d’un psychologue est d’analyser des situations, de considérer la souffrance psychique, de repérer des problèmes et d’aider à franchir des caps éprouvants vers une autonomie et en toute impartialité, mais en aucun cas d’utiliser la détresse dans un processus suggestif d’influence ou de se faire happer aveuglément dans des stratégies instrumentales, dont l’entreprise sera la première victime.
Lorsque l’humain est utilisé à des fins économiques, il devient moyen donc objet. Rappelons que la vertu de l’économie est « l’art d’habiter sa maison », pas celui de la détruire. La destination première de l’humain est l’humanité et non une finalité financière. Au fil de cette mutation, l’humain perd sens et repères.
Les psychologues ont leur place dans cet accompagnement qui consiste à mettre l’entreprise au travail sur elle-même. Les psychologues ont leur place pour aider l’entreprise à évoluer en préservant avec succès le facteur humain. A court terme, cela représente un investissement pour l’entreprise. A moyen et long terme, elle en tirera de réels bénéfices, et pourra d’ailleurs sans doute prolonger sa croissance économique, dont sa durée de vie. Et c’est tout le corps social qui s’en trouvera bénéficiaire.
Note
[1] In « Au cœur des groupes et des institutions », Psychologues & Psychologies, Décembre 2010.